Управлять собственной карьерой
© ИА Клерк.Ру, аналитический отдел /
Как и везде, ощущается острый голод. Но в консалтинге текучесть кадров особенно большая. Недавно я был на конференции, посвященной управлению талантами в финансовой сфере. Там выступал представитель одной из компаний большой четверки, он сказал, что 30-40% ротации в год – стандартная ситуация для консалтингового бизнеса.
Какие требования предъявляются к сотрудникам в вашей сфере?
Все зависит от уровня специалиста. Человека, только начинающего карьеру консультанта, должен интересовать консалтинг как профессия. Важно, чтобы он воспринимал нашу корпоративную культуру. И самое главное требование заключается в том, чтобы такой специалист мог и хотел обучаться основному предмету нашей деятельности. И нам есть, что предложить молодому амбициозному консультанту в плане получения новых знаний и навыков. В западной терминологии управления кадрами есть такое понятие, как «Commitment To Career» – оно означает лояльность специалиста к компании, когда сотрудник видит себя ее частью. Если это так, то это уже очень много значит для бизнеса.
Есть мнение, что одной материальной мотивации для сотрудника недостаточно. Что вы можете сказать об этом в отношении консалтинговой сферы?
Консалтинговый бизнес имеет свою специфику: у нас работают люди с очень высоким уровнем интеллекта. Соответственно, система мотивации у них выстроена немного по-другому. Помимо материального интереса для консультанта важно реализовать свой потенциал. Вопрос стоит так: люди должны достигать целей, которые поставлены перед компанией, через реализацию собственных целей. А компания, в свою очередь, достигает свои цели через самореализацию сотрудника. И здесь не последнюю роль играют нематериальные методы стимулирования и удержания специалистов.
Есть ли какие-то методы постановки этой цели?
Этот метод называется управлением карьерой. В нашей компании, к примеру, он активно используется. Его суть состоит в том, что процесс развития сотрудника запускается за счет самооценки. Наши специалисты при активной поддержке компании в лице отдела персонала и руководства, ставят себе цели и отслеживают их выполнение. Происходит
это так - в начале года каждый член нашего коллектива пишет свой персональный план развития, где отражаются задачи, которые он должен достичь в течение планируемого периода, и вознаграждение, которое он получит за их достижение. Поскольку планы сотрудника, отраженные в этом документе, должны соотноситься со стратегией развития компании, они согласовываются с непосредственным руководителем. Важно, что все показатели, отраженные в плане, оцифровываются.
Итак, план утвержден. Проходит год. Теперь, взглянув на этот документ, сотрудник может провести личную аттестацию по тем показателям, которые он сам себе выставил. И ему, и руководству станет ясно, что достигнуто, а что нет, стоит ли поменять сферу деятельности или остаться на прежнем месте, насколько повысился профессиональный уровень специалиста.
Таким образом, каждый год сотрудник сам себе доказывает, чего он стоит, как профессионал?
Совершенно верно. Обижаться здесь, получается, не на кого. Система продвижения по карьерной лестнице построена так, что каждый делает себя сам. Персональный план развития – это некое согласование целей развития компании и целей развития сотрудника. До определенного этапа эти цели совпадают. Если в какой-то момент они расходятся, что, бесспорно, не является трагедией, сотрудник просто уходит из компании.
Это достаточно стандартная ситуация в консалтинге. И мы здесь не видим ничего страшного для себя, даже пытаемся извлекать из этого пользу. Ведь очень часто наши специалисты становятся руководителями предприятий, которые мы рассматриваем, как потенциальных клиентов.
Есть еще одна особенность консалтингового бизнеса. На определенном этапе консультант растет, как технический сотрудник. Но наступает момент, когда с уровня менеджера он должен перейти в разряд специалистов, которые развивают бизнес. У нас в компании есть такой пример, когда сотрудник полностью вписался в эту концепцию, и сейчас занимается продвижением одного из наших видов бизнеса. Он успешно преодолел этот порог, могу сказать, что это не всем удается. Некоторые видят себя лишь хорошими техническими специалистами, но это уже бывает не интересно компании.
Когда люди устраиваются на работу, вы сразу говорите им о системе управления карьерой, которая принята в вашей компании?
Обычно этот вопрос возникает у сотрудников, которые приходят на стартовые позиции. Им интересен и вопрос, сколько построение карьеры займет по времени, от какого уровня. Поэтому приходится объяснять, как она будет выглядеть в стандартном варианте: при хорошем развитии событий на 4–5-м году работе в компании сотрудники должны стать руководителями. Ведь мы не научно-исследовательский институт – это концепция развития бизнеса.
Кого найти сложнее всего?
Людей, способных развивать бизнес, - это самая острейшая проблема. Многие специалисты хорошо знают техническую составляющую проекта, но продать его... А что значит продать – это услышать потребности клиента. На это способен не каждый, большинство слушает, но не всегда слышит. К сожалению, это основная проблема и не только в консалтинге.
© ИА Клерк.Ру, аналитический отдел /
Похоже, кадровый голод становится проблемой для российской экономики. Сфера консалтинговых услуг – не исключение. В этой связи все большую актуальность приобретает вопрос мотивации персонала, причем не только материальной. Одна из ее форм – управление карьерой. Об этом корреспонденту ИА «Клерк.Ру» Александру Саполнову рассказал Дмитрий Шоцкий, генеральный директор консалтинговой компании «АксионБКГ».
Дмитрий, какова ситуация с кадрами в консалтинговой сфере?
Как и везде, ощущается острый голод. Но в консалтинге текучесть кадров особенно большая. Недавно я был на конференции, посвященной управлению талантами в финансовой сфере. Там выступал представитель одной из компаний большой четверки, он сказал, что 30-40% ротации в год – стандартная ситуация для консалтингового бизнеса.
Какие требования предъявляются к сотрудникам в вашей сфере?
Все зависит от уровня специалиста. Человека, только начинающего карьеру консультанта, должен интересовать консалтинг как профессия. Важно, чтобы он воспринимал нашу корпоративную культуру. И самое главное требование заключается в том, чтобы такой специалист мог и хотел обучаться основному предмету нашей деятельности. И нам есть, что предложить молодому амбициозному консультанту в плане получения новых знаний и навыков. В западной терминологии управления кадрами есть такое понятие, как «Commitment To Career» – оно означает лояльность специалиста к компании, когда сотрудник видит себя ее частью. Если это так, то это уже очень много значит для бизнеса.
Есть мнение, что одной материальной мотивации для сотрудника недостаточно. Что вы можете сказать об этом в отношении консалтинговой сферы?
Консалтинговый бизнес имеет свою специфику: у нас работают люди с очень высоким уровнем интеллекта. Соответственно, система мотивации у них выстроена немного по-другому. Помимо материального интереса для консультанта важно реализовать свой потенциал. Вопрос стоит так: люди должны достигать целей, которые поставлены перед компанией, через реализацию собственных целей. А компания, в свою очередь, достигает свои цели через самореализацию сотрудника. И здесь не последнюю роль играют нематериальные методы стимулирования и удержания специалистов.
Есть ли какие-то методы постановки этой цели?
Этот метод называется управлением карьерой. В нашей компании, к примеру, он активно используется. Его суть состоит в том, что процесс развития сотрудника запускается за счет самооценки. Наши специалисты при активной поддержке компании в лице отдела персонала и руководства, ставят себе цели и отслеживают их выполнение. Происходит
это так - в начале года каждый член нашего коллектива пишет свой персональный план развития, где отражаются задачи, которые он должен достичь в течение планируемого периода, и вознаграждение, которое он получит за их достижение. Поскольку планы сотрудника, отраженные в этом документе, должны соотноситься со стратегией развития компании, они согласовываются с непосредственным руководителем. Важно, что все показатели, отраженные в плане, оцифровываются.
Итак, план утвержден. Проходит год. Теперь, взглянув на этот документ, сотрудник может провести личную аттестацию по тем показателям, которые он сам себе выставил. И ему, и руководству станет ясно, что достигнуто, а что нет, стоит ли поменять сферу деятельности или остаться на прежнем месте, насколько повысился профессиональный уровень специалиста.
Таким образом, каждый год сотрудник сам себе доказывает, чего он стоит, как профессионал?
Совершенно верно. Обижаться здесь, получается, не на кого. Система продвижения по карьерной лестнице построена так, что каждый делает себя сам. Персональный план развития – это некое согласование целей развития компании и целей развития сотрудника. До определенного этапа эти цели совпадают. Если в какой-то момент они расходятся, что, бесспорно, не является трагедией, сотрудник просто уходит из компании.
Это достаточно стандартная ситуация в консалтинге. И мы здесь не видим ничего страшного для себя, даже пытаемся извлекать из этого пользу. Ведь очень часто наши специалисты становятся руководителями предприятий, которые мы рассматриваем, как потенциальных клиентов.
Есть еще одна особенность консалтингового бизнеса. На определенном этапе консультант растет, как технический сотрудник. Но наступает момент, когда с уровня менеджера он должен перейти в разряд специалистов, которые развивают бизнес. У нас в компании есть такой пример, когда сотрудник полностью вписался в эту концепцию, и сейчас занимается продвижением одного из наших видов бизнеса. Он успешно преодолел этот порог, могу сказать, что это не всем удается. Некоторые видят себя лишь хорошими техническими специалистами, но это уже бывает не интересно компании.
Когда люди устраиваются на работу, вы сразу говорите им о системе управления карьерой, которая принята в вашей компании?
Обычно этот вопрос возникает у сотрудников, которые приходят на стартовые позиции. Им интересен и вопрос, сколько построение карьеры займет по времени, от какого уровня. Поэтому приходится объяснять, как она будет выглядеть в стандартном варианте: при хорошем развитии событий на 4–5-м году работе в компании сотрудники должны стать руководителями. Ведь мы не научно-исследовательский институт – это концепция развития бизнеса.
Кого найти сложнее всего?
Людей, способных развивать бизнес, - это самая острейшая проблема. Многие специалисты хорошо знают техническую составляющую проекта, но продать его... А что значит продать – это услышать потребности клиента. На это способен не каждый, большинство слушает, но не всегда слышит. К сожалению, это основная проблема и не только в консалтинге.
.
