Испытательный срок: 5 заблуждений работодателя

Это статья для тех, кто нанимает и тех, кого нанимают. Уважаемые собственники бизнеса и руководители организаций, сообщаю, что вы можете заблуждаться в отношении соответствия сотрудника вашей компании как в минус, так и в плюс. Разговор сегодня пойдет о найме и работе с сотрудником в ходе испытательного срока. Где искать подводные камни, что не так, если вы теряете сотрудников? Многое покажется очевидным, причем очевидным настолько, что вы сразу поймете в чем подвох.

Заблуждение первое: «Мне нужен новый сотрудник в штат»

Пожалуй, наиболее часто встречающееся заблуждение в ситуации роста малого или среднего предприятия. Правда, рождается оно задолго до приема специалиста на работу. Сотрудники начали активно доказывать, что не успевают выполнять поставленные задачи? Участились переносы сроков исполнения задач? Вы чувствуете, что текущие дела затягивают вас и заставляют заниматься рутинными делами? Чаще в этом случае первое желание — добавить рабочих рук, чтобы сбросить часть задач. Скажите себе «СТОП» и сделайте несколько простых действий:

1. Выделите функционал в конкретных ежедневных действиях. Для этого достаточно в течение недели собирать с сотрудников отчеты о конкретных сделанных за день действиях, а в конце недели составить список поставленных, но нерешенных задач. Далее буквально считайте в часах рабочее время за неделю и эффективность его использования и смотрите, кто и где мог решить задачи, но не сделал этого. Главная трудность в этом случае: заставить сотрудников использовать в отчете только глаголы, обозначающие завершенные действия.

Например: почувствуйте разницу «звонил клиентам» и «сделал 60 звонков клиентам», «искал информацию в интернете» и «составил аналитический отчет о…», «занимался поиском клиентов в интернете» и «нашел в интернете 70 компаний, соответствующих критериям наших клиентов», «выписал контакты и 10 позвонил», «оформлял документы» и «сделал 5 пакетов документов по заявкам» и т. д.

Путем нехитрого сравнения количества потраченного времени и выполненных действий вы очень быстро можете определить, нужен ли вам дополнительный человек. Сразу скажу, что здесь основная ошибка обычно заключается в том, что, как правило, люди руководствуются мнением в духе: «Я просто вижу, и все». Лучше, если вы потратите 20 минут на анализ отчетов за неделю и визуализацию проблемы, чем получите невыгодную инвестицию в сотрудника, который изначально не был нужен.

2. Четко рассчитайте, сколько денег вы готовы инвестировать и какую прибыль и в какие сроки получите в связи с появлением данного сотрудника. Помните, что затраты на найм персонала окупаются в самом лучшем случае через год, поэтому подходите к найму нового сотрудника как к проекту, с полной оценкой рисков и количества вкладываемых средств.

3. В случае роста малого или среднего предприятия чаще оказываются более рентабельными услуги временных консультантов по определенной тематике. С консультантами проблема состоит только в одном: необоснованно завышенные цены, но это вопрос переговоров и согласования стоимости услуг.

Заблуждение второе: «HR лучше знает, кто нам нужен»

Пожалуй, одно из самых распространенных и опасных заблуждений, причем обоюдное со стороны работодателя и со стороны менеджера по персоналу. Возникает при наличии в штате службы персонала в любом ее проявлении. Наши любимые HR-ры очень часто сами пытаются определять профиль необходимого сотрудника, а руководители с удовольствием им эту ответственность отдают, надеясь на их профессионализм, знание психологии, умение раскрыть кандидата и много чего еще.

Разрушаю иллюзию: HR-менеджер прежде всего должен уметь структурировать и прояснять представления руководителя о необходимом сотруднике, он не может принимать решение о необходимости открытия новой штатной единицы и портрете специалиста. Это отдельный профессиональный навык проведения интервью с внешним или внутренним заказчиком, даже более важный, чем навык проведения интервью с кандидатом. Если говорить откровенно, мало кто это умеет, обычно останавливаются на заполнении анкет со стандартными данными. О составлении портрета специалиста стоит поговорить отдельно, не будем сейчас углубляться в эту тему.

Заблуждение третье: «Если профессионал — сам разберется»

Как часто рассуждает руководитель: «Я не для того нанимаю специалистов, чтобы объяснять им их работу. Если бы я мог ее делать сам, я бы не платил за это деньги». В своем роде это утверждение верное, только есть нюансы. Любому специалисту необходимо понять систему организации процессов в компании, систему подчинения, услугу или продукт или особенности производственного процесса, чтобы начать проявлять свой профессионализм, а на понимание всегда требуется время. Если прибавить сюда личностную адаптацию к сотрудникам, то вы получите целый букет трудностей, с которыми сталкивается новичок. Любой человек на входе в компанию нуждается в простых и понятных правилах, четких критериях оценки его деятельности. Поэтому дайте ему их.

Что обязательно должно быть формализовано по каждой вакансии:

• конкретные правила внутреннего трудового распорядка,

• функционал сотрудника в конкретных действиях,

• система мотивации с разъяснением всех нюансов изменения,

• четкая система подчинения с указанием конкретных лиц и их полномочий и компетенций,

• задачи на каждый месяц работы специалиста с четкими критериями оценки результата.

Вы скажете: «Так это любому понятно!». — Я отвечу: «Да, это очевидно». Однако, мы до сих пор попадаем в ловушку двойных стандартов, когда новичку, например, обозначается время начала работы, а его непосредственный начальник регулярно задерживается на полчаса. У каждого возникнет диссонанс и недоверие правилам. И со стороны работодателя глупо думать, что у него есть право нарушать собственные декларируемые правила, поскольку это всегда дает новичку на входе моральное право их не соблюдать. А причина — элементарное вранье.

Тот же принцип действует и в определении результатов деятельности новичка на испытательном сроке. За примерами далеко ходить не надо. Как вам такая постановка вопроса: «Нам нужны продажи!» Результат: за три месяца работы состоялась одна продажа — это выполнение поставленной задачи? — Д. А. Устраивает он работодателя? — НЕТ.

Конечно, я немного утрирую, но одно могу сказать точно: большинства проблем можно было бы избежать, если бы вы отказались от политики двойных стандартов.

Заблуждение четвертое: «Докажи мне!»

Очень часто основываясь на данном утверждении, работодатель искусственно создает для новичка неразрешимые условия или противоречия в ходе работы. А гораздо важнее и эффективнее выстроить взаимодействие и состыковать основные пункты видения и оценки окружающей ситуации.

Как это сделать?

1. На испытательном сроке существуют критические периоды, когда работодатель в обязательном порядке должен получить обратную связь от новичка и прийти к общему с новичком пониманию:

• 1-й рабочий день: у нового сотрудника возникает обычно первый эмоциональный диссонанс, пока не создавший форму конкретных претензий. Проще сказать: «нравится — не нравится». В данном случае задача первым делом: прояснить эмоциональное состояние работника и снять первичное недовольство, если оно есть. Выдали или нет форму? Как вам рабочее место? Как вас встретили коллеги? Со всеми ли познакомились? Как зовут непосредственного руководителя? Вот далеко не полный перечень необходимых вопросов.

• 10-й рабочий день: начинают проявляться первые признаки культуры «двойных стандартов», проходит период эмоциональной адаптации к новому месту работы. Здесь в обязательном порядке требуется постановка четких задач новичку и обозначение качественных и количественных критериев их оценки.

• конец первого месяца: требуется оценка результатов выполнения первых задач и постановка задач на следующий месяц. Каждому человеку необходимо слышать мнение руководителя о проделанной работе, хотя бы для того, чтобы определить дальнейшие действия.

2. В ходе трех месяцев испытательного срока работодатель только может сделать вывод о том, сможет или нет работать с данным специалистом и оценить несколько профессиональных действий. Увидеть полного потенциала и способностей специалиста в такой короткий срок невозможно. Чтобы оценить новичка более эффективно и помочь ему быстрее проявить себя, необходимо не только поставить задачу и проконтролировать выполнение. При постановке задачи обязательно задавайте вопрос «Как ты это будешь делать?». В данном случае руководитель выступает коучем для сотрудника и, тем самым, не диктует ему решения, а помогает их увидеть. Это необходимо прежде всего самому руководителю для того, чтобы синхронизировать образ действий, чтобы не было разногласий в способах и формах достижения результата. Через такую работу новичок усваивает понятные работодателю способы действия и решения задачи.

3. При возникновении недоработок или нерешенных задач на испытательном сроке стоит придерживаться универсального правила: имеет смысл предпринимать три хода управленческого воздействия. Если новичок после трех внушений не корректирует свое поведение, значит нужно расставаться.

4. Пусть сотрудник ведет ежедневный отчет по действиям. Так вы сможете до конца понять, как он выполняет задачи и какова его мотивация к данной работе.

Заблуждение пятое: «Все хотят у меня работать»

Отнюдь, далеко не все хотят работать в вашей компании. Испытательный срок нужен и для новичка. Адекватно оценивайте объемы задач и их профессиональный интерес для потенциального сотрудника. Не стоит брать слишком квалифицированного человека, на функционал с которым справится исполнитель. Порой сотрудника с низкой квалификацией вывести на результат за счет мотивации к росту гораздо проще, чем высококвалифицированного профессионала, которому стало тесно и скучно.

В заключение несколько последних рекомендаций:

1. Гоните тех, кто говорит: «Я вынужден работать здесь», потому что рано или поздно жертвы разрушат ваш бизнес.

1. Оценивайте только факты и действия новичка.

1. Активно исключайте противоречия. Если Вас устраивают результаты решенных профессиональных задач, но не устраивает их количество или комфорт взаимодействия с новым сотрудником, просто услышьте: «Главное все же результаты предпринятых профессиональных действий».

1. Активно задавайте предметные вопросы новичку: «Как будешь решать задачу? Мог бы ты решить эту задачу быстрее? Какие варианты еще существуют? Какой результат ты ожидаешь получить?».

Удачи.